ABC Akademia


 


Baza wiedzy ABC Akademia

Wszystkie artykuły >>

Rachunek kosztów działań (activity based costing - ABC/M)

Zmieniająca się na przestrzeni ostatniego stulecia struktura kosztów na rzecz zwiększania się istotności nie tylko kosztów pośrednio produkcyjnych, ale również usługowych, logistycznych, sprzedażowych i marketingowych, sprawiła, że na przełomie lat 70. i 80. pojawiły się nowe koncepcje rachunku kosztów, których zwieńczeniem był rachunek kosztów działań (activity based costing).

Rachunek kosztów działań ABC niweluje mankamenty tradycyjnych rachunków kosztów w zakresie prawidłowej kalkulacji kosztów i rentowności poszczególnych produktów oraz zakłada rozliczanie kosztów na klientów przedsiębiorstwa. Jest zarządczym rachunkiem kosztów logicznie wspierającym zarządzanie procesami biznesowymi przedsiębiorstw.

Dzięki założeniu przyczynowo-skutkowego przypisywania kosztów wykonanych działań (czynności) do poszczególnych produktów i klientów firmy, rachunek kosztów działań eliminuje uśrednianie i arbitralność w alokowaniu kosztów, co ma miejsce w tradycyjnych systemach rachunku kosztów.

Celem wyodrębniania działań w rachunku ABC, z jednej stronny, jest poprawność kalkulacji kosztów, a z drugiej – celem jest zapewnienie menedżerom informacji dla potrzeb doskonalenia i usprawniania procesów i działań.

Spis treści

  1. Definicja rachunku kosztów działań (ABC/M)

  2. Zastosowania rachunku kosztów działań (ABC/M)

  3. Mankamenty rachunku kosztów działań

  4. Rachunek kosztów działań ABC a koncepcja ZPRK/RCA

  5. Oprogramowanie Doctor Coster® a ABC/M

  6. Polecana literatura

Definicja rachunku kosztów działań (ABC/M)

Przykładowe definicje rachunku kosztów działań to:

Rachunek kosztów działań – metoda pomiaru kosztów i efektywności działań, zasobów i obiektów kosztów. Koszty zasobów rozlicza się na działania, a następnie koszty działań rozlicza się na obiekty kosztów na podstawie wykorzystania działań. Rachunek kosztów działań odzwierciedla związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy czynnikami kosztotwórczymi a działaniami [Miller 2000, s. 208].

Model ABC
jest związaną z działaniami ekonomiczną mapą kosztów i rentowności przedsiębiorstwa [Cooper i Kaplan 2000, s. 108].

Zastosowania rachunku kosztów działań (ABC/M)

Przedsiębiorstwa wykorzystują rachunek ABC/M do:

  1. Zwiększania rentowności sprzedaży produktów i usług,

  2. Zwiększania efektywności procesów biznesowych,

  3. Identyfikacji rentownych i nierentownych klientów, kanałów dystrybucji, regionów oraz segmentów,

  4. Negocjowania warunków handlowych z klientami i dostawcami,

  5. Precyzyjnego ustalania cen sprzedaży oraz zasad rabatowania klientów,

  6. Optymalizacji działalności operacyjnej,

  7. Racjonalizacji portfela oferowanych produktów i usług,

  8. Motywowania służb sprzedażowych od zyskowności sprzedaży.

Mankamenty rachunku kosztów działań

Pomimo ogromnych nakładów promocyjnych i naukowych dotyczących rachunku ABC to badania naukowe, których celem było określenie stosowania tego rachunku kosztów w polskich i zagranicznych gospodarkach wskazują na stosunkowo niewielkie wykorzystywanie tej koncepcji [Wnuk-Pel 2011, s. 202 i s. 140; Bte Wan Nahar, Velmurugan 2010, s. 35; Innes, Mitchell i Sinclair 2000; Cotton, Jackman i Brown 2003; Shields 1995].

Trudności ze skutecznym wdrażaniem rachunku kosztów działań mogą leżeć zarówno w samej koncepcji, jak i w sposobie jej wdrażania. Nie bez znaczenia jest również fakt słabego udokumentowania tego rachunku kosztów, gdzie większość literatury dotyczącej activity based costing opisuje ogólne założenia i zastosowania tego rachunku, a nie konkretne instrukcje i wskazówki jego wdrażania.

Podstawowymi mankamentami koncepcji rachunku kosztów działań są:

  1. częściowe przestrzeganie zasady przyczynowo-skutkowości – praktyka traktowania nośników jako narzędzi służących przede wszystkim do rozliczenia kosztów [Anderson i Kaplan 2008, s. 19];

  2. „wymuszanie” nieuzasadnionej alokacji kosztów poprzez działania nawet w przypadkach braku występowania działań [Clinton i van der Merwe 2006, s. 19]; ignorowanie relacji „zasób - zasób” oraz „zasób - obiekt kosztowy”’

  3. stosowanie alokacji „działanie - działanie” zniekształcające informacje o konsumpcji zasobów; podejście nieodpowiednie do odzwierciedlenia związków pomiędzy zasobami przedsiębiorstwa [Keys i van der Merwe 2001, s. 21];

  4. brak precyzyjnego ujęcia zasobów, co skutkuje stosowaniem procentowych nośników kosztów zamiast oparcia modelu kosztowego na ilościowych danych operacyjnych [Keys i van der Merwe 2001, s. 21] jak i polskiej [Zieliński 2007, s. 80];

  5. niedostateczne rozróżnienie przypływu kosztów stałych i zmiennych;

  6. praktyka ujmowania zasobów w ujęciu kosztów rodzajowych, a dalej –podmiotowym (komórek organizacyjnych lub wydziałów) co sprawia istotne kłopoty implementacyjne tej metody w praktyce [Keys i van der Merwe 2001, s. 21] jak i polskiej [Zieliński 2007, s. 80],

  7. koncepcja potencjału jest oparta na praktycznej dostępności zasobów, jednakże brak jasnych reguł wyodrębniania kosztów stałych i zmiennych lub ich ignorowanie sprawia, że koszty niewykorzystanych zasobów nie są poprawnie skalkulowane.

Mankamenty rachunku kosztów działań rozwiązane zostały dopiero w nowoczesnych "zasobowo-procesowych" koncepcjach rachunku kosztów, które zakładają powiązanie rachunku kosztów działań (ABC) z niemieckim Grenzplankostenrechnung (GPK). Podejście to w istotny sposób warunkuje sukces wdrażania procesowego podejścia do rachunku kosztów. Koncepcje zasobowo-procesowe to:

  1. Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK) oraz

  2. resource consumption accounting (RCA)

Rachunek kosztów działań ABC a koncepcja ZPRK/RCA

Zasobowo procesowy rachunek kosztów (ZPRK/RCA) wpisuje się w najnowszy nurt badań nad rachunkiem kosztów, gdzie istotą jest integracja założeń niemieckiego rachunku GPK i amerykańskiego ABC w ramach jednego zasobowo-procesowego rachunku kosztów.

Zasobowo-procesowy rachunek kosztów jest kompleksową koncepcją rachunku kosztów, która dostarcza zarządzającym informacji na temat kosztów i rentowności zarówno w ujęciu:

  1. produktów, usług oraz grup produktowych, jak i

  2. klientów oraz segmentów klientów.

Zasobowo-procesowy rachunek kosztów to połączenie szczegółowej informacji o zasobach, ich kosztach i wykorzystaniu (GPK) z informacją na temat kosztów oraz efektywności działań i procesów (ABC) w sposób zapewniający przyczynowo-skutkowe rozliczanie kosztów oraz wysokie walory interpretacyjne informacji wynikowej.

Oprogramowanie Doctor Coster® a ABC/M

Rachunek kosztów działań ABC jako część składowa zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK/RCA) z sukcesem został już wdrożony w kilkudziesięciu polskich przedsiębiorstwach z branż takich jak: produkcja, handel, energetyka, usługi finansowe, bankowość, infrastruktura i inne. Wdrożenia tego rachunku kosztów realizowane były z wykorzystaniem oprogramowania klasy ABC/RCA - Doctor Coster®.

Polecana literatura

  1. Anderson, S.R., Kaplan R.S., 2004, Time-Driven Activity Based Costing, Harvard Business Review, November, s. 131–138.

  2. Bte Wan Nahar, W.N.A, Velmurugan, M.S., 2010, Factors Determining The Succes or Failure of ABC Implementation, Cost Management, September–October, s. 35–46.

  3. Clinton, B.D., van der Merwe, A., 2006, Management Accounting Approaches, Techniques and Management Processes, Cost Management, May–June, s. 14–22.

  4. Cooper, R., Kaplan, R.S., 2000, Zarzadzanie kosztami i efektywnością, tłum. I. Podsiadło, B. Święcicka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

  5. Cotton, W.D.J., Jackman, S.M., Brown, R.A., 2003, Note on New Zealand replication of the Innes et al UK Activity Based Costing Survey, Management Accounting Research, vol. 14, s. 67–72.

  6. Innes, J., Mitchell, F., Sinclair, D., 2000, Activity Based Costing in the UK’s largest companies, a Comparison of 1994 and 1999 Survey Results, Management Accounting Research, vol. 11, s. 349–362.

  7. Keys D.E., van der Merwe, A., 2001, The case for RCA: Excess and idle Capacity, Journal of Cost Management, July–August, vol. 15, no. 5, s. 21–32.

  8. Miller, J.A., 2000, Zarządzanie kosztami działań, tłum. J. Katolik, Wig-Press, Warszawa.
    Shields, M.D., 1995, An Empirical Analysis of Firms’ Implementation Experiences with Activity Based Costing, Journal of Management Accounting Research, vol. 7.

  9. Wnuk-Pel, T., 2011, Zastosowanie rachunku kosztów działań w przedsiębiorstwach w Polsce, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

  10. Zieliński, T.M., 2007, Odkrywanie prawdy o zyskach – teoria i praktyka systemów ABC/M, Akademia Menedżera, Poznań

  11. Zieliński, T.M., 2013, Zasobowo-procesowy rachunek kosztów – więcej niż ABC, Controlling – Wiedza i Narzędzia Praktyczne, nr 28.

  12. Zieliński, T.M., 2014, rozprawa doktorska „Zasobowo-procesowy rachunek kosztów w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

  13. Grenzplankostenrechnung – Wikipedia English.

  14. Activity Based Costing - Wikipedia English, rachunek kosztów działań - Wikipedia Polska.

  15. Resource Consumption Accounting - Wikipedia English.

Autor artykułu

dr Tomasz M. Zieliński
doktor nauk ekonomicznych Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu,
prezes zarządu ABC Akademia

Prawa autorskie

Wszelkie prawa do treści umieszczanych w niniejszym artykule są zastrzeżone dla dr Tomasza M. Zielińskiego, ABC Akademia Sp. z o.o. Kopiowanie, rozpowszechnianie treści w całości lub części bez zgody autora jest zabronione. 2014-11-03.

 

  ABC Akademia

Copyright © 2014 ABC Akademia Sp.  z o.o.